成了凤凰山矿一道绕不过的课题
来源:    发布时间: 2018-08-11 16:17    次浏览   

晋煤集团凤凰山矿是一个有着50多年开采历史的老矿井,资源开采已接近尾声,一度陷入发展停滞的困境。但该矿探索性采用一种新颖的“经济共同体”模式,凭借优化机构、人员调配、绩效考核的“三招鲜”神奇般地起死回生。第一招:取长补短凤凰山矿因资源枯竭进入发展瓶颈,大量人员转岗分流成为“大考题”。沁秀公司是晋煤集团最早以公司化模式运作的企业,体制灵活、无发展包袱,但管理、技术人才匮乏。这种情况下,晋煤集团大胆实践,以一套领导班子管理两个不同模式的经济主体,进行减人分流、创新发展的探索。这就是“经济共同体”模式。这种模式下,一老一新,取长补短,抱团取暖:凤凰山矿发挥自身在管理、培训、技术等方面的优势,持续向沁秀公司岳城矿、坪上煤业、龙湾矿井输送优秀人才;同时,沁秀公司也将老区资源进行二次利用,获得了老矿原有的设备、技术等方面资源,双方相得益彰、实现共同发展。短短几年时间,沁秀公司建设的岳城矿就由年产15万吨小煤矿,成为年产150万吨的中型矿井。整合组建的坪上煤业90万吨矿井也于2013年竣工验收。凤凰山矿还利用地处沁水煤田核心地带的优势,成立凤凰实业公司,研发矿井井下使用的各种管材,目前已经成为山西省创新型企业。第二招:盘活“第一资源”人,是劳动力,也是企业的“第一资源”。如何让现有人员发挥最大效能,成了凤凰山矿一道绕不过的课题。该矿按照晋煤集团 “大矿包小矿”的思路,在确保本矿生产秩序正常推进的情况下,把劳务外包出去,输出采、掘、机、运、通等队伍,为其他单位提供输出服务。2014年8月份,一支由凤凰山矿57名干部职工组成的工程一队正式进驻了 “凤红煤业”,“大矿包小矿”取得了“利人又利己”的实质性进展。同时,该矿尝试后勤服务社会化的管理模式,将食堂业务外包出去,对生活服务部富余出的12名临时工进行了辞退,32名员工转岗,安置到水电工区、污水处理厂、井上机电队等单位,减少了后勤及地面单位的用工人数。人事劳资部部长张朝阳说:“这样一来,既不增加员工总量,同时又完成了各项承包任务,着着实实降低用工成本。”第三招:用好绩效“指挥棒”随着人员分流工作的深入开展,部分单位出现了人手紧缺的现状。孔二军作为一名皮带司机,就主动要求增加工作量,在原来看管两台筛分机的基础上,又要求看管四条皮带机的任务。在他看来,两个人的工作一个人干、挣两个岗位的工分,虽然累点,但自己在能胜任的前提下为班里缓解了用工紧张问题。员工这样的认识和行动,是凤凰山矿利用绩效的杠杆“撬”出来的活力。凤凰山矿 “经济共同体”按照集团《绩效考核与薪酬管理调整办法》,重新修订了生产、机电、经营、煤质等13项《绩效管理考核标准》,对哪些情况该奖励、哪些情况下该扣分等细节都一一明确划分,充分发挥工资分配“指挥棒”的作用,使绩效考核指导性更强、操作性更强。为更好地应对市场,凤凰山矿将煤质考核权重,从原来的15%调整为20%。比如,销售收入2014年7月份完成指标,对牵头单位兑现奖励5万元,2014年8月份未完成指标,扣减工资6.1万元。此举在矿山上下形成了“以绩效论英雄”的深厚氛围。